Résumé

Quand un imprimeur compare deux presses flexo CI, la discussion porte le plus souvent sur la vitesse maximale et sur le prix. Deux chiffres faciles à lire sur une fiche technique, et deux chiffres qui ne disent pas grand-chose de la production réelle d'un atelier.

Dans beaucoup d'imprimeries d'emballage souple, la machine ne passe pas la journée à tourner à pleine vitesse. Elle s'arrête, on nettoie, on change les clichés, on remet en encre, on refait le repérage, on attend le bon à tirer. Puis elle redémarre. Ce temps-là n'apparaît généralement pas dans les devis, mais il est facturé à la fin du mois.

• un changement de série de 90 minutes répété trois fois par jour représente plus de 1 100 heures par an ;
• ces heures se paient au coût horaire complet de la machine, pas au coût du seul opérateur ;
• une grande partie de ce temps n'est pas du temps de réglage, mais de l'attente et de la manipulation ;
• récupérer 30 minutes par changement rapporte souvent plus, et coûte moins cher, que gagner 20 % de vitesse.

Cet article donne la méthode : mesurer, décomposer, puis comprimer. Pour replacer ces heures dans un calcul d'investissement complet, notre article sur le retour sur investissement d'une presse flexo CI reprend la même logique à l'échelle du projet.

Ce que coûte réellement un changement de série

Le calcul tient en une ligne, et c'est justement parce qu'il est simple qu'on ne le fait pas.

Coût annuel = nombre de changements par jour × jours travaillés × durée du changement (h) × coût horaire complet

Le seul point délicat est le dernier facteur. Le coût horaire complet n'est pas le salaire de l'opérateur. C'est le coût d'une heure de machine disponible : amortissement, loyer ou coût du bâtiment, énergie, maintenance, et salaires charges comprises. Sur une CI 8 couleurs de gamme moyenne, on se situe couramment entre 70 et 130 € de l'heure selon le pays et le niveau d'équipement. Cette fourchette est un ordre de grandeur observé en atelier, donné à titre indicatif : elle ne constitue ni un standard de marché ni une moyenne statistique. Seul votre propre calcul de charges compte.

Trois façons de lire ce chiffre, qui ne donnent pas le même résultat :

• Le coût horaire complet (70 à 130 €/h) : il mesure une capacité immobilisée, pas un décaissement. Pendant le changement, l'amortissement court, le bâtiment est là, l'équipe est payée : l'heure est consommée sans produire. C'est l'indicateur pertinent pour mesurer l'ampleur du poste.
• La marge sur coût variable (contribution par mètre ou par heure) : c'est ce qu'une heure gagnée rapporte réellement si elle est remplie par une commande. Toujours inférieure au coût horaire complet, et souvent de moitié. C'est l'indicateur pertinent pour une décision commerciale.
• Le coût d'opportunité : la valeur de la commande qu'une série courte évince quand la presse est saturée. Il n'apparaît dans aucun compte de résultat, et c'est pourtant lui qui tranche les arbitrages de planning.

Tout au long de cet article, les montants en euros sont calculés au coût horaire complet avec une valeur de 95 €/h retenue comme point de départ. Ce chiffre est purement illustratif : il ne prétend à aucune valeur de marché et doit être remplacé par le vôtre. Gardez présent à l'esprit qu'il quantifie de la capacité, et qu'il ne se convertit en trésorerie que dans la mesure où le carnet de commandes peut l'absorber.

Dans le cas le plus défavorable du tableau — quatre changements par jour à 120 minutes — la presse passe environ 2 000 heures par an à l'arrêt pour cause de changement. Chiffre donné à titre indicatif, correspondant à un profil de séries très courtes : la plupart des ateliers se situent nettement en dessous.

L'image du « poste à temps plein » vient naturellement à l'esprit face à un tel chiffre, mais elle appelle une réserve : il s'agit d'heures machine, pas d'heures de main-d'œuvre. Pendant un changement, deux ou trois personnes travaillent en même temps sur la presse ; à l'inverse, ces heures ne correspondent à aucun poste supprimable. L'image est utile pour saisir un ordre de grandeur, elle ne doit pas être lue comme un équivalent d'effectif ni comme une économie réalisable.

De la même façon, les montants de ce tableau ne correspondent ni à une livraison, ni à une facture client, ni à une marge dégagée : ils mesurent de la capacité immobilisée. C'est la définition même d'un coût caché : il réduit la production sans apparaître dans un devis.

Les 10 actions, minute par minute

Le changement de série n'est pas un bloc. C'est une suite d'actions, et c'est là que se trouve la marge : certaines de ces actions sont nécessaires, d'autres ne sont que de l'attente déguisée en réglage.

Voici une décomposition typique sur une CI 8 couleurs, changement de visuel avec changement d'anilox sur deux groupes. Les durées sont des ordres de grandeur observés, pas des standards.

Le total fait 92 minutes. Sur ces 92 minutes, une part limitée est du vrai réglage : la mise en encre, le repérage et le contrôle, soit environ 28 minutes. Le reste — 64 minutes — est de la manipulation et du nettoyage.

C'est le point important : le temps de manipulation dépend de la conception de la machine et de l'organisation de l'atelier, beaucoup plus que du savoir-faire de l'opérateur. C'est donc le temps le plus facile à reprendre.

Mesurer avant de corriger

La première étape n'est pas d'acheter quoi que ce soit. C'est de savoir combien de temps dure réellement un changement chez vous. Et dans bien des ateliers que nous visitons, la réponse de mémoire sous-estime la durée réelle.

Il y a une raison à cela : le changement est rarement chronométré de bout en bout. On retient le montage des clichés et le repérage, parce que ce sont les moments où l'on est devant la machine. On oublie la recherche du bon anilox, l'aller-retour au magasin d'encre, l'attente du bon à tirer.

La méthode en quatre points

• Définir le point de départ et le point d'arrivée. Le départ, c'est la dernière bobine conforme de la série précédente. L'arrivée, c'est le premier mètre conforme de la série suivante. Tout ce qui se trouve entre les deux compte.
• Chronométrer dix changements, pas un. Un seul relevé ne veut rien dire : la variabilité entre deux changements est souvent de 30 à 40 %. Prenez la médiane des dix.
• Noter les arrêts et les causes. Recherche d'outil, attente de validation, absence de consommable, mauvaise communication de l'ordre. Ces lignes sont souvent les plus longues.
• Filmer une fois. Une vidéo de trois changements, même filmée au téléphone, révèle plus de gaspillage que n'importe quelle réunion. Les opérateurs la regardent et trouvent eux-mêmes les étapes à supprimer.

Cette mesure ne coûte que du temps de bureau, et elle conditionne tout le reste : sans point de départ chiffré, impossible de juger une amélioration ni de comparer deux configurations de machine.

Travail interne et travail externe : la distinction qui change tout

Cette distinction vient du SMED, la méthode de réduction des temps de changement d'outil développée dans l'industrie automobile. Elle s'applique très bien à une presse flexo, et elle est la clé du sujet.

• Travail interne : tout ce qui ne peut se faire que machine arrêtée. Dépose des manchons, nettoyage de l'anilox, montage des clichés, passage du film.
• Travail externe : tout ce qui peut se faire pendant que la série précédente tourne encore. Préparation des encres, sortie des clichés, vérification du dossier, préparation de l'anilox, prémontage sur un chariot.

L'objectif n'est pas de faire plus vite chacune de ces tâches. L'objectif est de transférer un maximum de travail interne vers le travail externe, puis de réduire ce qui reste.

Dans l'exemple décomposé plus haut, au moins 30 à 35 minutes sur 92 peuvent passer en externe : préparer les encres et les contrôler, sortir les clichés et les vérifier, préparer le chariot d'anilox, repérer à l'avance le bon jeu de manchons, préremplir la fiche de réglage à partir de la dernière série du même client.

C'est le levier le moins cher de tous : il ne demande ni option payante, ni nouvelle machine. Il demande une consigne, un chariot, et une check-list affichée près de la presse.

Les 6 leviers qui compressent vraiment le temps

1. Préparer la série suivante pendant que la précédente tourne

C'est le levier numéro un, et c'est gratuit. Un chariot de préparation par presse, une check-list, et la règle simple : rien de ce qui peut être fait avant l'arrêt ne doit être fait après. Ordre de grandeur observé dans les ateliers où la préparation était inexistante : 25 à 35 minutes, à titre indicatif. Le gain réel dépend de l'état du magasin d'encre, de la discipline de planification et du nombre de groupes : dans un atelier déjà organisé, il peut être nettement plus faible. Mesurez avant de retenir un chiffre.

2. Passer aux manchons anilox

Un anilox en manchon se change à la main ou avec un outil léger, sans pont roulant ni dépose de l'arbre complet. Sur les groupes où le grammage change souvent, c'est souvent le poste le plus rentable de la liste. Un anilox monobloc demande de sortir l'arbre, de le manipuler, de le nettoyer et de le remonter. Sur les configurations où le manchon reste léger et accessible sans pont roulant, un poste de dix minutes par groupe descend fréquemment entre deux et trois minutes. Cet ordre de grandeur est donné à titre indicatif et ne constitue en rien une garantie : il dépend du poids de l'anilox, de l'accès au groupe, de l'outillage disponible et de l'habitude de l'équipe. Sur un anilox lourd ou un groupe d'accès difficile, l'écart se réduit considérablement. Seule une démonstration chronométrée sur votre propre configuration permet de trancher.

3. Réduire le nombre de groupes à nettoyer

On nettoie par habitude tous les groupes, à chaque changement. Mais si les groupes 1, 2 et 3 gardent la même encre d'une série à l'autre, les nettoyer est du temps perdu. Une règle simple : on ne nettoie que les groupes dont l'encre ou l'anilox change. Bien sûr, cette logique doit être intégrée à la planification, ce qui suppose d'ordonnancer les séries par encre plutôt que par date de commande.

4. Mémoriser les réglages par référence

Une commande qui revient tous les deux mois ne devrait pas être réglée à nouveau depuis zéro. La mémorisation des recettes — pressions, tensions, décalages de repérage, températures de séchage, référence d'anilox — transforme une mise au point de douze minutes en un rappel de deux minutes suivi d'une correction fine. C'est le levier le plus sous-estimé, parce qu'il ne se voit pas sur une fiche technique.

5. Automatiser le repérage et la mise en registre

Le repérage automatique fait deux choses : il réduit la durée de la mise au point, et surtout il réduit sa variabilité. Un changement qui prend tantôt six minutes et tantôt vingt selon l'opérateur devient prévisible. Or la planification a besoin de la moyenne, mais le planning a besoin de la variabilité : ce sont les écarts qui décalent la journée. Le diagnostic de ces écarts est détaillé dans notre article sur les causes de dérive du repérage et l'ordre de diagnostic.

6. Standardiser le nettoyage

Un système de lavage programmé, avec des cycles définis et des bacs faciles d'accès, remplace un nettoyage manuel dont la durée dépend des habitudes du jour. C'est d'abord un sujet de sécurité et de reproductibilité : le cycle est le mêtre d'un changement à l'autre, ce qui rend la planification fiable. Sur la consommation de solvant, le résultat n'est pas automatique : un cycle bien dimensionné pour votre encre et votre anilox consomme généralement moins qu'un nettoyage manuel, mais un cycle mal réglé, ou repris d'une configuration prévue pour une autre encre, peut au contraire surconsommer. La seule manière de le savoir est de mesurer vos volumes sur quelques semaines avant et après, ce qui suppose un temps de mise au point.

Avant / après : ce que ça donne sur une année

Reprenons le changement de 92 minutes et appliquons les leviers ci-dessus, de la manière la plus conservatrice possible.

Total : 92 minutes ramenées à 58 minutes, soit 34 minutes de gagnées par changement. Rien de tout cela ne relève de l'exploit : le premier est organisationnel, le deuxième est un choix d'équipement, les autres sont des réglages d'habitudes.

Sur une année, avec 3,5 changements par jour et 250 jours ouvrés :

• nombre de changements : 875 ;
• heures récupérées : 875 × 34 min = 29 750 min, soit 496 heures ;
• valorisation de cette capacité au coût horaire complet (95 €/h) : 47 100 € par an à titre indicatif. Attention à la lecture : ce montant chiffre de la capacité rendue disponible, pas une économie de charges, et il ne se convertit en marge que si le carnet peut l'absorber ;
• équivalent en capacité : 496 heures, soit environ un quart de poste à temps plein (base 2 000 h/an), ou 62 journées de 8 h rendues disponibles. Ce n'est pas un poste annuel complet : c'est une marge de capacité, sans embauche ni agrandissement de l'atelier.

Soyons précis sur ce point, car il est souvent résumé trop vite : ces heures ne valent de l'argent que si le carnet peut les remplir. Sur une presse saturée, elles se convertissent en production supplémentaire et le gain est direct. Sur une presse éloignée de sa charge maximale, elles restent d'abord disponibles : elles ne deviennent pas du chiffre d'affaires par elles-mêmes. La différence avec un gain de vitesse n'est donc pas l'indépendance vis-à-vis du carnet — les deux en dépendent —, mais le seuil de rentabilité : un changement plus court abaisse dès maintenant le plancher en dessous duquel une série devient acceptable, ce qu'un gain de vitesse ne fait pas. C'est ce que montre la section suivante.

Pourquoi la vitesse de la machine ne compense pas ce coût

C'est ici que se joue la comparaison entre deux devis. Prenons deux presses annoncées à 300 et 350 m/min. En vitesse utile — celle que l'on tient réellement sur le film, une fois les accélérations, les épissures et les arrêts de contrôle déduits — l'écart se resserre : disons 260 contre 300 m/min. Voyons ce que ces 40 m/min effectifs rapportent réellement.

Une presse ne tourne pas à sa vitesse maximale. Elle accélère, elle ralentit pour les épissures, elle s'arrête pour les contrôles, et sur beaucoup de films la vitesse réelle est limitée par le séchage et par la qualité demandée, pas par la mécanique. Sur un poste de huit heures, le temps passé à la vitesse de croisière dépasse rarement cinq ou six heures.

Raisonnons à production constante — c'est-à-dire sans hypothèse de volume supplémentaire, uniquement en comparant le temps nécessaire pour imprimer le même métrage. Le calcul repose sur trois hypothèses qu'il faut regarder en face :

• la presse passe 6 heures par poste en vitesse de croisière. C'est une hypothèse illustrative : sur un profil de séries courtes, ce temps est souvent plus faible, ce qui réduit d'autant le gain ;
• l'écart de vitesse utile est bien de 260 à 300 m/min, soit environ 15 %. Si le séchage ou la qualité plafonnent votre vitesse réelle à 240 m/min sur les deux machines, l'écart utile s'effondre ;
• la presse tourne 250 jours par an.

360 min × (1 − 260/300) = 360 × 13,3 % ≈ 48 minutes gagnées par jour
48 min × 250 jours ≈ 200 heures par an — soit environ 19 000 € de capacité au coût horaire complet de 95 €/h.

Ce que ces 200 heures ne sont pas : ce n'est ni du chiffre d'affaires, ni une économie de charges. Ce sont 200 heures de machine rendues disponibles. Elles ne deviennent de la marge que si des commandes viennent les occuper, et elles n'atteignent la valeur de 19 000 € que dans l'hypothèse où la presse était auparavant le goulot d'étranglement. Tous les chiffres de cette section sont donnés à titre indicatif : le résultat dépend entièrement de la vitesse utile réelle de votre atelier, de votre taux de charge et de la part du poste réellement passée en vitesse de croisière — trois grandeurs qui se mesurent.

Deux différences comptent plus que le montant. D'abord, le gain de vitesse n'est monétisable que si les commandes suivent : sans volume supplémentaire, une heure gagnée sur la vitesse reste une heure non vendue. Ensuite, la vitesse a des exigences en cascade : plus de séchage, une tension plus stricte, des films plus réguliers. Cette symétrie appelle une nuance : la capacité dégagée par un changement plus court n'a, elle aussi, de valeur marchande que si elle trouve des commandes. Sa différence avec la vitesse tient au seuil : elle abaisse dès maintenant le plancher de rentabilité des séries courtes, ce qu'un gain de vitesse ne fait pas.

Précisons-le pour éviter tout malentendu : la vitesse reste un critère réel, et sur les longues séries elle est même le premier. Mais sur un profil de commandes morcelé, elle arrive loin derrière le temps de changement.

Le coût oublié du devis : la série trop courte

Voici une conséquence que beaucoup d'imprimeurs découvrent trop tard. Le prix d'une commande se calcule généralement ainsi : matière temps machine marge. Or le temps de changement est un temps machine, et il est rarement affecté à la commande qui le provoque.

Reprenons nos chiffres. Un changement de 92 minutes coûte 1,53 h × 95 € = 146 €. Ajoutons la gâche de démarrage, disons 120 mètres de film à 0,35 € le mètre, soit 42 €. Le coût fixe de lancement d'une série est donc d'environ 188 €, avant la première impression.

Lisez ce tableau en gardant les deux colonnes ensemble, car elles ne conduisent pas à la même décision. En contribution marginale, les quatre séries sont positives : même à 1 000 mètres, la série apporte 50 € qu'une presse à l'arrêt n'aurait pas dégagés. En coût complet, cette même série ne couvre pas les frais de lancement qui lui sont imputables : 50 € de contribution contre 188 € de frais fixes. Dès lors : si la presse a du temps disponible, accepter la série reste généralement préférable à ne rien imprimer ; si elle est saturée et que cette série évince une commande longue, le manque à gagner est réel. Le vrai visage du coût caché est là : il ne se contente pas de réduire la capacité, il brouille la politique commerciale, parce que les deux situations se ressemblent tant qu'on ne les a pas chiffrées séparément.

Ramenons maintenant le changement de 92 à 58 minutes : les frais fixes de lancement tombent de 188 € à environ 134 €, et la série de 3 000 mètres passe légèrement au-dessus de zéro en coût complet. Exemple illustratif, chiffres donnés à titre indicatif. L'effet est plus modeste qu'il n'y paraît : il ne s'agit pas de transformer une catégorie entière de commandes, mais de rendre acceptables des séries qui se situaient juste sous le seuil. C'est souvent exactement là que se trouve le différentiel face à un concurrent.

Êtes-vous réellement concerné ?

Toutes les imprimeries ne sont pas logées à la même enseigne. Si vous faites deux séries de 40 000 mètres par semaine, le changement de série est un sujet secondaire et la vitesse redevient le premier critère. Ces repères sont des règles de praticiens, pas des normes : ils n'ont aucune valeur officielle et servent uniquement à engager la discussion. Chiffres donnés à titre indicatif. Ramenez-les d'abord à un temps de production, car c'est ce rapport qui compte et non le métrage en valeur absolue : à 300 m/min, 5 000 mètres ne représentent qu'un quart d'heure de machine, et 15 000 mètres moins d'une heure. Un atelier à 150 m/min divise ces durées par deux, ce qui décale d'autant les seuils ci-dessous.

• Vous êtes fortement concerné si la longueur moyenne de vos séries est inférieure à 5 000 mètres, si vous changez plus de trois fois par jour, ou si vous comptez plus de trente clients actifs.
• Vous êtes moyennement concerné si la longueur moyenne se situe entre 5 000 et 15 000 mètres avec un à trois changements par jour.
• Le sujet est secondaire au-delà de 15 000 mètres en moyenne et moins d'un changement par jour : concentrez-vous sur la vitesse, le séchage et la stabilité du repérage.

Un indicateur résume tout : la part du temps de changement dans le temps d'ouverture de la machine. Les seuils ci-dessous sont des repères empiriques, donnés à titre indicatif : ils ne découlent d'aucune norme ni d'aucune étude de référence, et servent à ordonner les priorités plutôt qu'à déclencher une décision. En dessous de 10 %, c'est généralement un sujet d'optimisation ; entre 10 et 20 %, un sujet de méthode ; au-delà de 20 %, le temps de changement devient souvent le premier poste de productivité de l'atelier, avant toute discussion sur la vitesse. Un atelier situé à 18 % peut parfaitement avoir un levier plus urgent ailleurs : le chiffre indique où regarder, pas quoi conclure.

Attention aussi à la tendance. Beaucoup d'imprimeurs sont aujourd'hui sur de longues séries et voient la demande glisser vers des séries plus courtes et plus fréquentes, sous la pression des marques qui multiplient les références et les versions. Une machine achetée pour le profil d'hier peut se révéler mal adaptée dans trois ans. Ce point est développé dans notre article sur le choix entre 6 et 8 couleurs.

7 questions à poser au fournisseur avant de signer

Le temps de changement figure rarement sur les fiches techniques, parce qu'il dépend de la configuration et du type de travail. Il faut donc le demander, question par question. Un fournisseur qui a déjà réfléchi au sujet répondra précisément ; celui qui répond « ça dépend » sans chiffrer vous donne déjà une information.

1. Anilox en manchon ou monobloc ? Combien de minutes pour changer un anilox sur un groupe intermédiaire, outillage compris ? Le nettoyage des groupes et la gâche au démarrage sont traités dans notre article sur la réduction de la gâche de démarrage.
2. Comment se fait le montage des clichés ? Serrage mécanique, pneumatique, magnétique ? Peut-on préparer les manchons hors machine ?
3. Le circuit d'encre est-il démontable en bloc ? Un bac, une pompe et des tuyaux qui se retirent ensemble transforment un nettoyage de dix-huit minutes en une opération de quelques minutes.
4. Y a-t-il une mémorisation des recettes ? Combien de paramètres sont enregistrés et rappelés automatiquement : pressions, tensions, repérage, séchage, référence d'anilox ?
5. Quel est le nombre de groupes à nettoyer obligatoirement ? Peut-on isoler un groupe sans vider les autres ? Cette question détermine directement le temps de nettoyage.
6. Combien d'opérateurs sont nécessaires ? Un changement à trois personnes n'a pas le même coût qu'un changement à deux, et le critère devient critique dans les ateliers où la main-d'œuvre qualifiée est rare.
7. Pouvez-vous voir un changement en démonstration ? C'est la question qui résume le mieux les précédentes : une démonstration chronométrée, sur votre propre film si possible, vaut mieux que dix pages de documentation.

Une dernière remarque : ces questions sont aussi un bon test de sérieux. Un fournisseur qui a conçu sa machine pour les séries courtes sait généralement répondre chiffres à l'appui. Celui qui n'a jamais mesuré ne le peut pas.

LISHG Machinery : concevoir la machine autour du temps de changement

Wenzhou Lisheng Printing & Packaging Machinery Co., Ltd. (LISHG Machinery) conçoit des presses flexo CI satellite 6 et 8 couleurs dont la configuration se décide à partir du profil de commandes réel du client : longueur moyenne des séries, nombre de changements par jour, nombre de couleurs spéciales.

Sur un profil de séries courtes, les choix qui comptent ne sont pas les plus visibles : manchons anilox plutôt que corps pleins, accès dégagé aux groupes, circuits d'encre démontables, mémorisation des recettes par référence, repérage automatique. Sur un profil de longues séries, la priorité va au séchage, à la stabilité de tension et à la vitesse soutenue. Les deux profils ne donnent pas la même machine.

Consultez nos gammes de presses, les Master Series dédiées à l'emballage souple, ainsi que nos réalisations chez des imprimeurs en Europe, en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.

Conclusion : chronométrez avant de comparer

• le temps de changement est souvent le premier poste de productivité d'un atelier d'emballage souple, devant la vitesse ;
• il se mesure en une semaine, sans investissement : dix changements chronométrés de la dernière bobine conforme au premier mètre conforme ;
• dans la décomposition présentée plus haut, environ 70 % du temps (64 min sur 92) relevaient de la manipulation et du nettoyage plutôt que du réglage : à vérifier sur votre propre décomposition, la proportion variant selon les ateliers ;
• transférer l'interne vers l'externe est le levier le moins cher, et il ne demande qu'une consigne ;
• un changement non affecté au prix de revient peut conduire à facturer les séries courtes en dessous de leur coût complet, sans que l'écart apparaisse dans le suivi.

Avant votre prochain comparatif de devis, faites le relevé. Cela prend une semaine, ne coûte rien, et change généralement l'ordre des priorités. Si vous souhaitez que l'on reprenne vos chiffres avec vous et que l'on vous indique les configurations adaptées à votre profil de séries, transmettez-les à l'équipe LISHG.

FAQ : changement de série sur presse flexo CI